在經(jīng)濟(jì)全球化蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)無論大小都向著全球化的經(jīng)營模式發(fā)展。
　　中國加入世界貿(mào)易組織以后，意味著真正進(jìn)入經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程。中國制造業(yè)的比較優(yōu)勢正日益成為全球共享性資源。也就是說那些龐大的跨國公司通過在中國本土生產(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售，共享著中國勞動(dòng)力低成本等優(yōu)勢。因此，如果中國企業(yè)只滿足于產(chǎn)業(yè)鏈最低端的制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢，那么其國際競爭力將會(huì)日趨衰弱。
　　經(jīng)過20多年的改革開放，中國很多產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到國際水平，一部分企業(yè)已具備到海外發(fā)展的實(shí)力。同時(shí)，大量低廉的勞動(dòng)力，使中國企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)具有明顯的競爭優(yōu)勢。
　　然而，中國企業(yè)走向國際化依然面臨著許多困難：要熟悉國際化的市場規(guī)則、創(chuàng)建海外銷售網(wǎng)絡(luò)、培養(yǎng)懂跨國經(jīng)營的人才、自主品牌的拓展等等。在目前階段，對多數(shù)中國企業(yè)來說，以擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入國際市場，是海外發(fā)展的首要目標(biāo)。
　　企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營有多種方式。一般來講，企業(yè)的海外擴(kuò)張可大致劃分成四種方式。第一種方式是國外生產(chǎn)，用國外品牌。第二種方式是國外生產(chǎn)，用中國自己的品牌。這兩種模式具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。它要求企業(yè)的產(chǎn)品具有品牌優(yōu)勢，同時(shí)，在國外投資建廠要求企業(yè)有足夠的資金和經(jīng)營管理能力，需要擁有熟諳當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的專業(yè)人才來成功地管理品牌。這兩個(gè)基本條件目前在中國企業(yè)中還不具備。
　　第三種方式是在中國生產(chǎn)，用中國品牌。主要是以貿(mào)易的方式進(jìn)行跨國經(jīng)營。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。中小企業(yè)拓展海外目標(biāo)市場的初期，通過使用間接貿(mào)易渠道，企業(yè)可以在不增加固定資產(chǎn)投資的前提下進(jìn)入異地市場，開業(yè)費(fèi)用低、風(fēng)險(xiǎn)小。但間接貿(mào)易這種方式把企業(yè)與目標(biāo)市場相隔離。因此，積極滲入目標(biāo)市場的企業(yè)便會(huì)尋找直接貿(mào)易渠道。直接貿(mào)易給企業(yè)帶來的好處有：部分或全部控制異地營銷規(guī)劃如經(jīng)銷渠道、產(chǎn)品定價(jià)、促銷和售后服務(wù)等。直接貿(mào)易還有利于企業(yè)獲得當(dāng)?shù)厥袌龅男畔⒎答?，直接獲得海外市場經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。
　　第四種方式是在中國生產(chǎn)，用國外的品牌。即通常說的貼牌生產(chǎn)（OEM）。貼牌生產(chǎn)對于那些后發(fā)展跨國公司的初期階段具有重要意義。因?yàn)檫@樣既可以利用現(xiàn)有競爭優(yōu)勢如成本低、規(guī)模大，也可以彌補(bǔ)企業(yè)產(chǎn)品知名度低的不足，利用國際品牌的利潤空間，迅速占有市場份額。貼牌生產(chǎn)的另一個(gè)好處是，它使企業(yè)在盡可能短的時(shí)間內(nèi)縮短與國際企業(yè)之間的差距。因?yàn)檫M(jìn)行貼牌生產(chǎn)的企業(yè)必須在生產(chǎn)技術(shù)、工藝流程、企業(yè)管理、員工素質(zhì)、質(zhì)量控制、生產(chǎn)效率等方面達(dá)到國際同行業(yè)的要求和水準(zhǔn)。這樣，企業(yè)可逐漸掌握國際競爭規(guī)則，并建立起信譽(yù)，打開產(chǎn)品外銷的渠道。
　　在國際市場上，利用貼牌生產(chǎn)的方式成功進(jìn)入海外市場的案例很多。被人們稱為“世界車間”的格蘭仕，每年1200萬臺(tái)微波爐產(chǎn)能中有六成產(chǎn)品被貼上世界知名微波爐品牌。TCL在其數(shù)億美元的出口產(chǎn)值中，也有60％以貼牌形式實(shí)現(xiàn)。貼牌生產(chǎn)已經(jīng)成為中國家電企業(yè)走向世界的重要途徑之一。
　　目前一些世界著名跨國公司，擁有極高的品牌價(jià)值和良好的銷售渠道。其經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)從大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模訂制。企業(yè)所要發(fā)展和依賴的競爭優(yōu)勢，不完全在于自身?xiàng)l件，而在于它選擇與管理供應(yīng)商的能力。美國電腦公司戴爾（Dell）就是這類企業(yè)的典型代表?？鐕具@種新的戰(zhàn)略經(jīng)營模式給中國企業(yè)直接進(jìn)入其全球生產(chǎn)體系提供了良好的機(jī)遇。
　　近年來，有些中國企業(yè)已經(jīng)不滿足于“給別人打工”，摸索企業(yè)海外發(fā)展的新途徑，即通過海外收購，拓展國際生存發(fā)展空間。有人稱之為“反向OEM”。去年9月，TCL集團(tuán)控股的TCL國際通過其全資子公司與德國施耐德公司達(dá)成收購資產(chǎn)協(xié)議，收購施耐德生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)力量、銷售渠道及包括“SCHNEIDER”（施耐德）和“DUAL”（杜阿爾）等著名品牌的商標(biāo)權(quán)益。同時(shí)，協(xié)議租用施耐德2．4萬平方米的生產(chǎn)設(shè)施，建立TCL歐洲生產(chǎn)基地。施耐德的家電生產(chǎn)已有110年歷史，有“德國三大民族品牌之一”盛譽(yù)。此次收購將幫助TCL繞過歐洲對中國彩電的貿(mào)易壁壘。同時(shí)，施耐德的品牌效應(yīng)和遍布全世界的銷售渠道以及其強(qiáng)大的研究開發(fā)技術(shù)力量，都將有助于TCL的國際化發(fā)展。
　　無獨(dú)有偶，2002年初，萬向集團(tuán)收購美國納斯達(dá)克上市公司UAI21％的股權(quán)，成為第一大股東，使業(yè)界人士刮目相看。該收購案最引人注意的部分是其中的強(qiáng)制性采購條款：UAI每年必須向萬向購買2000萬美元的產(chǎn)品（制動(dòng)器），且萬向可拒絕其向其他中國廠商購買同類產(chǎn)品。這樣，萬向就可以借助UAI的品牌和銷售渠道，在美國市場上銷售萬向節(jié)、軸承等產(chǎn)品。同時(shí)，可以把UAI的一部分產(chǎn)品，拿到國內(nèi)來生產(chǎn)，大大降低成本。據(jù)估計(jì)，在國內(nèi)生產(chǎn)UAI的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量相同，成本比在美國生產(chǎn)降低30％—40％。事實(shí)上，最成功的全球性大公司都在根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和每一地理市場的要求，適當(dāng)利用各種跨國經(jīng)營的形式。未來的跨國戰(zhàn)略將日益以協(xié)作而非單純的競爭為依據(jù)。隨著市場競爭日益激烈，經(jīng)理們開始把最稀有的資源———除資本外，還包括技能和機(jī)會(huì)，作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)。在全球市場上，經(jīng)理們只有樂于與自己大不相同的公司分享所有權(quán)，并向這些公司學(xué)習(xí)，才能最大限度地?cái)U(kuò)大技能和機(jī)會(huì)的價(jià)值?；パa(bǔ)性合作伙伴通過合資或聯(lián)盟的方式，在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或相關(guān)業(yè)務(wù)方面成功的概率也比較高。
　　

　　《人民日報(bào)》 (2003年04月17日第十三版)